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任正非:华为的核心价值观:以客户为中心。

时间:2019-05-11 05:01:35  来源:本站  作者:

  任正非曾写过一篇《为客户服务是企业生存的唯一理由——谈谈华为公司的企业战略》,文中专门论述客户对华为意味着什么——华为的追求是实现客户的梦想。该文章谈到:为客户服务是华为能够生存的理由,我们认识到客户才是华为能够发展下去的动力,而组织、流程、制度、政策、企业文化等方面的建设也必须以客户需求为导向。服务的最终目标是获得商业利益,而服务对象的满意程度是华为是否可以生存下来的终极评判标准。因此,任正非称:“我们只有用优良的服务去争取客户的信任,才能创造资源,这种信任的力量是无穷的,是我们取之不尽、用之不竭的源泉。因此,服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”

  为客户服务,以客户为中心,是华为人的工作理念。华为派遣客户端的工程师很多时候都是十多人一组,而同行业一般为五人一组。这个多人组成的技术团队抵达客户端之后,时常与客户共同协商,最后选出最佳方案。另外,如果出现问题的产品不在本地,其他企业通常会使用远端视频遥控。可是在华为,“无论是在海拔最高的珠穆朗玛峰、地球最北端的挪威通信基站,还是炎热的亚马逊丛林……以客户为中心,履行合约、诚信交付是奋斗在一百多个国家的十几万华为员工坚持的原则,持续艰苦奋斗的精神使我们赢得了客户的信任。”

  任正非明确规定员工不允许招待上级,上级也不许接受下级的招待。甚至,他提出不允许接机,即使接自己也不行。因此,任正非乘飞机出差抵达目的地时也没有前呼后拥,总是自己提着行李箱穿梭于人流之中。有时,员工开车接机都会被他臭骂一顿,他斥责员工:“客户才是衣食父母,有时间就多与客户沟通,以及时了解他们的需求,别做没有意义的事。”

  为了保持与客户的良好关系,任正非规定即使华为主管研发的副总裁也要履行与客户每周定期会面的制度,他认为坚持与客户沟通交流,才能了解客户的想法,而企业的进步正是客户的要求所促成的,想要取得更大进步,就要不断与客户沟通交流。

  在华为领导人的带领下,华为人明白比谨记于心更重要的是付诸行动,客户的满意度被奉为他们行动的指南,时刻调整脚步跟上客户的需求是他们的奋斗目标。

  在华为刚进入欧洲市场的时候,欧洲人对华为十分不屑。在他们看来,中国的科学技术落后于他们,通信科技根本无法在这个国家生存,因此华为的产品总是被拒之于门外。面对这种情况,华为并不急于向欧洲客户推销自己的产品,而是印制了许多反映中国繁荣发展的精美图册赠送给他们,并免费请客户来中国参观游览,以让他们了解中国发展的现状。最后,华为终于取得了欧洲客户的信任,为企业的发展打开了一片新天地。

  在消费者眼中,好的服务是能够满足自己的需求,而不是服务人员指手画脚告诉自己什么该做、什么不该做,裁定孰对孰错、是非黑白的是法官,而不是提供服务的企业。

  同理,“以客户为中心”要求企业以客户的需求为导向,但如果客户提出不合理的要求,我们该怎么做?

  什么是不合理的要求?立场不同,所得到的结论也就不同。从提供服务的企业的角度来说,客户提出的要求,企业现阶段无法满足,这就是不合理的要求。但是从客户的角度来说,客户为企业的服务支付报酬,企业却无法满足客户的要求,这也是不合理的要求。企业达不到客户的要求,只能说明企业在某些方面仍需要改进。

  任正非曾说,绝大部分客户的需求通常表现为实惠的价格、过硬的质量、及时完善的服务水平,客户通常都是以这三点为标准选择合作对象。

  我们要做到从客户的角度看问题,满足客户的需求,就不能和客户的价值观相悖。甚至,在心里要有“客户的价值观就是自己的价值观”的想法,只有形成了这样的思维模式,才能真正明白客户想要的是什么。

  从提供服务的企业的角度来说,客户提出的要求,企业现阶段无法满足,这就是不合理的要求。但是从客户的角度来说,客户为企业的服务支付报酬,企业却无法满足客户的要求,这也是不合理的要求。企业达不到客户的要求,只能说明企业在某些方面仍需要改进。

  任正非曾说,绝大部分客户的需求通常表现为实惠的价格、过硬的质量、及时完善的服务水平,客户通常都是以这三点为标准选择合作对象。

  我们要做到从客户的角度看问题,满足客户的需求,就不能和客户的价值观相悖。甚至,在心里要有“客户的价值观就是自己的价值观”的想法,只有形成了这样的思维模式,才能真正明白客户想要的是什么。

  某天下班后,华为的技术人员正准备回家,忽然接到了一个客户的电话。电话中的客户十分愤怒,他大声谴责因为华为的技术问题给他造成了很大损失。接电话的人员安慰该客户不要着急,他们立马赶过去检查原因。经过一系列测试,技术人员认定问题并不是由华为造成的。这时客户却说华为技术人员在推脱责任,不允许技术人员离开,华为的技术人员却耐心地向客户解释,并提出可以帮助客户检查其他终端接口,他们发现问题出在另一个终端,便告诉客户可以请另一个终端的技术人员过来检修。最后,直到客户的网络能够正常运行了,华为的技术人员才离开。客户此时也感到不好意思,连连道歉,称是自己的错误。华为技术人员则回答道:“我们就是为客户服务的,客户满意就是我们的目标。”

  很多时候,当客户提出一些让企业为难的要求时,不管要求能不能得到满足,企业的态度是成败的关键。试想,一个企业在收到客户提出的过分要求时断然拒绝,而另一个企业尝试着努力去做,还是达不到其要求,但他们会悉心给客户解释原因。这两个企业提供同样的服务,客户会选择谁?答案可想而知。

  华为目前是中国最牛的民营企业,未上市的情况下,净利润吊打BAT,2017年7月底华为营收接近800亿美金,排世界500强第83名,成立不到四十年的时间,是如何取得如此大的成就?最核心的是拥有大批量的人才,牛叉的人才多到连CEO都是轮值的;华为的“虚拟股份”绩效制度,如磁铁一样吸引着大批优秀人才加入;

  但小编看来,却不是有钱就可以解决一切,华为在对待人才很多方面,都值得学习,小编今天列举几个案例,供大家学习讨论。

  前一段时间,华为一名技术人才,因为技术牛叉做出贡献,破格被提为项目管理人员,但因项目管理压力大、事务多而分心,无法专心研究技术而辞职。任正非得知后,公开场合道歉,说是公司错了,希望这位离职员工回来。华为全球几十万员工,任正非为了一位员工,亲自出面道歉(见下图),这才是真正的尊重和重视人才。

  反观我们很多企业老板,嘴上说尊重和重视人才,心里却认为员工就是公司赚钱的工具,不愿和员工分享企业利益,还抱怨员工不能像老板那样卖命的工作;

  有这样想法的老板才是傻子,优秀的人才都是极少数的,走一个,是很难招到类似的人才的,这样的企业留不住人才,何谈发展,何谈做大做强,不改变最后都是要死不活的。

  “财散人聚,财聚人散”这句线年时间把蒙牛做到中国乳业第一的牛根生管理心得。任正非曾经说过,华为的人才都是用钱堆起来的。

  确实对于员工来说,在一家企业工作,只要心不委屈,挣到钱是最重要的,哪怕再辛苦再累也值得,确实华为工作很辛苦,加班都是家常便饭,但是华为的收入确实不少,基本工资福利待遇很好,年底还能分红,公司甚至借钱给员工买股票;

  当下的互联网企业为什么能3-4年就能上市,员工实现财富自由,除了自身模式外,更重要的互联网公司员工可以参与持股,员工不是为老板和企业在干活,是为了自己在干活,员工有了改变命运的机会!

  反观我们很多企业老板,格局不大,小农意识,宁愿把企业越做越小,哪怕作死倒闭,都不愿意和员工分享;企业老板首先要有愿意和员工分享的意识和想法,这个是最重要的;

  至于分享采取那种方式:是员工出钱参股,还是干股分红,或者学习华为的“虚拟股权”等等。合适企业就好,员工想法很简单,挣得多就好,并不想要的太多。

  华为能在一开始就实行股权激励,证明华为愿意和员工一起同甘苦,共享福;华为几十年的高速发展证明了其尊重人才,和员工分享的正确性。未来是互联网时代,互联网的核心就是分享和共享。希望越来越多的企业能向华为学习,学习如何和员工分享,如何激励好员工,让员工参并分享利益,只有这样,企业才能做得越来越好。

  过去,一家企业经常谈自己有多少“现金储备”,现在才发现“人才储备”是多少重要,这才是企业的永续经营之道。华为在20年前就开始为自己储备人才,现在才能实现内部清洗政策,将40+和34+的技术人才中没有动力、学习力、创造力的人才进行清理,以保证内部机能的活力。

  固定加薪是员工想要的,固定薪酬比例越高,安全感就越大。然而,给员工固定加薪的代价是,企业支出增加,利润减少,风险增大,毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工,一定做出高绩效。

  为保证企业利益,将员工固定薪酬比例降低,把浮动部分薪酬提高,而浮动部分薪酬不设上限,让员工为自己的收入而做出更大的结果。

  KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓:6-8个绩效激励渠道,这种薪酬模式让企业与员工利益驱同,思维达成高度统一,引导改变观念与行为方式。

  将目标计划管理与薪酬绩效相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤,实现员工如何为自己做到。让管理者转变成为一个经营者,帮企业建立了完整的利润管理机制,让企业快速实现利润增长。

  华为技术人员以客户的满意度和利益为奋斗目标,站在客户的立场展开工作,奉行“客户至上”的原则。华为能够在通信市场占据一席之地,靠的就是客户间口口相传的口碑。这份“口碑”中不仅体现了华为为客户带来利益的一面,也体现了华为专注于服务态度的一面。

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