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任正非的治企哲学:“三个主义捣浆糊

时间:2018-10-24 23:38:04  来源:本站  作者:

  这本来是《华为人》报上的一篇文章的题目,原标题为“为客户服务是华为存在的理由”。任总审稿的时候,他在“理由”二字前面加了个“唯一”。华为就是为客户服务的,而很多企业却不是。尽管它们也提出了为国家、为社会、为客户、为利益相关者、为员工,为各种各样的行为找到了各种各样的理由。但华为的理由只有一个,就是为客户服务。

  为什么要为客户服务?常识,因为客户给华为送钱。政府向华为要税收(华为累计纳税额已经达到了3700亿之多,据说其总部所在的龙岗地区财政收入近70%来自华为);员工问公司要工资奖金、福利保险;供应商要货款;自来水公司、电力公司要水费电费……只有一个傻傻的客户给华为送钱,所以,华为命中注定永远做乙方,永远为客户服务。客户虐华为千万遍,华为对客户如初恋。华为相信一点:客户是有良心的。客户有选择的余地,所以它会用自己的良心来思考。在现实中,以客户为中心是很沉重的命题,因为外部的诱惑太多,寂寞地坚守也很痛苦。除此,在企业内部,中心也很多:上级为中心,股东为中心,员工为中心,制度为中心等等,企业必须作出痛苦的选择。

  为客户服务不仅仅是一个口号,还要思考怎样为客户服务?质量、快速、成本和服务就是服务好客户的基本要素,它们彼此之间是有逻辑关系的。

  那么,如果做到质量好、既快速又低成本?就是革自己的命,就是华为所说的“深淘滩,低作堰”。这是华为一个很重要的理念,来自于秦代李冰父子主持修建都江堰的治水理念,引申到企业当中,就是要确保对增强企业核心竞争力的投入,确保对未来的投入,不断挖掘内部潜力,降低经营成本。同时,还要节制对利润的贪欲,持续地提高营运效率、组织效率和个人效率;懂得与客户、与员工、与供应商等利益相关方分享,不为获取更高利润率而损害他们的利益,不能把自己做成孤家寡人。这三点做到了,服务的问题就迎刃而解。

  从产品的角度,华为有三个以客户为导向的公司级KPI指标。它强调,发展步调要永远以客户为导向,企业管理目标流程化,组织流程化。

  这是华为任何部门(包括任正非)也要衡量的一个KPI指标。现在,很多企业还在做员工满意度调查,看员工是否满意。但是,很多企业往往忘了一个基本的事实:人性的贪婪。华为为了保证客户的满意度,从来不会做员工满意度调查。假如它要做,我相信绝对不会高。因为华为始终围绕着客户满意度,并且委托盖洛普公司为自己做客户满意度调查,任何华为人不可以参与。从选取样本,包括数据运转,盖洛普每一个季度都反馈给华为一个客户满意度的报告。

  华为的一个重要理念就是:管理是真正的核心竞争力(注:任正非提出,管理是真正的核心竞争力,并点名由我执笔,写《管理为什么是核心竞争力?》的命题文章。这篇文章后来发表在2002年4月份的《华为人》报上),而把管理变革聚焦于公司核心竞争力的提升。通过持续的管理变革和持续的管理改进,不断地提升企业应对外部竞争和外部环境变化的能力。

  制定战略很简单。我们看华为的战略,也就用了半年的时间,经过几次讨论就确定了下来,并且可以说是土得掉渣。但这都不是问题,问题在于战略的落地环节,这才是问题的核心。那么,华为的战略是如何落地的呢?

  华为用了将近20年的时间,用尖毛草的精神,构建了无比强大的管理平台。历经九死一生的磨难,华为却没有倒下,为什么?因为平台在,管理体系在。华为的国际化之路能够顺利趟开,管理外国员工没有出问题,也是因为它的平台管理体系。否则,这么快速的发展,很有可能是致命的。

  那么,这个平台是怎么来的?拿来主义。华为很擅长拿来主义,通过借鉴国内外领先的管理经验,不断演进,长成了今天这样的规模。所以,华为一方面抓营销、抓市场、抓研发;另一方面抓管理。两手都要抓,两手都要硬,从而实现了经营管理的均衡。

  在华为,任正非提出了一个未来目标,就是他著名的“534”理论:5个人的活,3个人来干,拿4个人的工资。这也是任正非的梦想。如何实现?就是“减、增、涨”,即减员、增效、涨工资。

  当然华为现在离这个目标还比较远,但它已经认识到,过去那种依靠大规模资源投入的时代一去不返了。企业未来的竞争是组织效率的竞争。华为永远是一个整体。如何体现整体?就是华为公司永远只在一个平台上运作,用平台实现整体优势的展现。所以,在组织设计上,华为没有通过事业部、分子公司等形式把公司切割成为一些小的“个体户”。尽管华为也有三大领域,但始终是同一平台、同一政策、同一文化、同一制度。其核心就是强调:当公司进入一个市场,在这个市场基本成熟的情况下,竞争对手之间的比拼,一定是管理的比拼,而不是人和资源的比拼。

  管理,就意味着对人的整合能力。华为总结了它的内部运作模型。其中,理念是永远以客户为中心。说起来简单,但是做起来也确实是难上加难。企业家不妨反思一下:我们日常的工作真的以客户为中心了吗?我们真的是眼睛盯着客户,屁股对着老板的吗?在很多公司,都存在好多中心——上级、股东、员工等等,各自是一个中心。这么多的中心,相互消耗、相互绞杀,最终难以形成合力。看看任正非,任何时候出差,能不带随行人员就不带随行人员,就是单枪匹马一个人。他不让人以他为中心,不要求有人鞍前马后地伺候他,而是要求全体干部都能够眼睛盯着客户,屁股对着自己,这就是价值观的体现。

  为客户服务的流程并非华为原创,是拿来主义的成果。当年,华为聘请IBM为自己设计了基于客户导向的研发、供应链和财务流程;前端的市场流程则是借鉴美军的新军事变革成果,自我打造让一线呼唤炮火的“班长的战争”流程,并实现了与前端流程的对接。

  过去是首长的战争,是首长看看地图,拿起电话,指挥下面部队行动。但现在不是了,现在是班长的战争。因为在现代战争中,找到敌人比消灭敌人更困难,所以,在军事行动之前,有70%的资源会投入于寻找敌人,而消灭敌人的投入仅占30%。同时,现代战争也并非是不计成本、不计代价的,而是要充分、精准地计算投入产出,要以最少的投入实现最大的目标。班长的战争的基本模式是由三个人所构成的:第一个人是信息专家,专门负责找到敌人;第二个人是炸药专家,找到敌人以后,实行精准打击;第三个人才是拿枪的士兵,他的任务不是冲锋陷阵,而是保护炸药专家和信息专家。这三个人组成团队,然后做什么?呼唤炮火。

  让一线呼唤炮火,就是现代战争的打法。华为构建起了自己的“铁三角”营销模式。旨在让一线呼唤炮火,把指挥部建在听得见炮火的地方。然后,在“上甘岭”上培养干部,资源下沉。

  现在大部分企业与客户对接的是“客户经理”,其实无论从其拥有的资源、资历、学识、人生经验等各方面讲,他们与客户都处于不对称的状态。试想一下,在房地产业,一个刚毕业的、还住着地下室的“90后”客户经理向其客户推销千万级的住房;在私人银行,一个月工资几千元的客户经理向身价过亿级的客户谈投资计划,他们只能靠一套所谓的“话术”来保证他们的推介的有效性,因为双方关注的点根本不同。所以,尽管很多公司招聘了很多形象非常好的营销人员,但是如果没有一定的学历、资历、阅历的支撑,形象再好也难以得到客户认可。这样,问题就来了。在没有任何资源也没有任何阅历的情况下,一个所谓的客户经理,和一个大公司的老板谈生意,也是没有办法谈下去的。

  所以,华为所构建的营销“铁三角”,就是为了解决这个问题的。这个“铁三角”是由围绕着客户的三个人——客户经理、解决方案经理、交付经理所构成的。客户经理负责维持客户关系,解决方案经理负责谈技术,交付经理负责交付。这个“铁三角”就是三只“狼”,整天盯在客户身边,靠敏锐的嗅觉和恒久的毅力,一旦发现机会,就开始呼唤“海军陆战队”。“海军陆战队”在代表处撕开一个口子,引导客户,发现客户的内在需求。一旦有了单子,在系统部派遣“重装旅”。在这里,代表处是“正规军”,用于日常作战。系统部是产品线,是一种横向的组织,相当于“航母”“核导弹”或者是“核潜艇”。“重装旅”是战略预备队,或者说是特种部队,主要负责助攻。

  华为的战场有很多,都在呼唤炮火。那么,资源怎么配置?华为又设立了一个最高权力机构:片联。这是模仿美国的参谋长联席会议而建立的。美国军事权力最高机构在参谋长联席会议,不在空军司令部、海军司令部。而华为也把所有的机构都变成了后勤,包括研发、生产、设计、人力等等,一切为了前线,就是这样的流程。当然,这个流程尽管已经基本实现了,但还存在很多问题,也处于不断地自我修正和完善过程中。但其目的始终不会改变,就是华为的三个“一切”——一切为了前线,一切为了客户,一切为了胜利,这是华为流程的特征。有了这三个“一切”,没有攻不下来的山头。

  反过来看,如果公司仍然沿用传统的直线职能制,层层汇报,在缺乏资源的情况下,一线会处于什么状态?前方打胜仗,后方打前方。很多企业就是这样,设置了大量的纸上流程,增关设卡,到处都是收费站,到处都是绊马索。部门内部情况还好一些,事情一出部门,马上寸步难行。古代劫匪打劫的时候怎么说?此路是我开,此树是我栽,要想从此过,留下买路财。对部门来说,这块自留地是我的,从我地里过,就要绊你一下。为什么这么做?刷一下存在感。这样的流程不是端到端的,而是段到段的。所以,停留在纸面上的所谓流程,最终要靠老板发火、拍桌子、骂娘,靠开会、告状,才能解决问题。真正的流程是靠人来连接的,所以,尽管人人都知道,要追求快速,但是流程不畅,影响效率的事情就会不断发生。

  为了保证前线的战斗力,还要不停地为他们赋能。所谓赋能,就是人才的再培养过程,让那些远离总部、欠缺知识和经验的一线员工,经过一段时间历练以后,还要回来再上华为大学,重新学习。经过了战场的实践历练,又经过了强化培养,这些员工重新回到战场的时候,就有了理论联系实际的能力。

  公司的战略实施要以客户为中心,就要有以客户为中心的组织结构。华为的组织结构有这样四个特点:

  很多人写文章说,华为的事业部制如何如何。事实上,华为从来都没有什么事业部制,而是典型的矩阵式结构。矩阵式结构是怎样的?每一个点上都有两个上级,比如,就采购认证这个“点”而言,它的上级既有运作交付总裁,也有解决方案总裁,一个人有两个上级。在这种情况下,盯着上级有用吗?同时要盯两个人,听甲的,乙不舒服;听乙的,甲不舒服。所以,员工不用看领导,只能看流程,这是第一个特点。

  公司的所有资源都是在同一个平台上,没有通过事业部,没有通过区域公司把资源切割得七零八碎。只要能够共享,就在整个公司范围内进行共享。比如,华为的上海代表处就是虹桥机场,公司的所有产品,像各个航空公司一样,都可以在这里降落,而不是这个产品建一个中心,那个产品再建一个中心,一个客户一天要见七八个华为人,这是资源的浪费。

  这些都是矩阵式结构的特点。这一结构有两条线:一条是直线制,另一条是产品线,因为也具有一定的复杂性。

  那么,资源共享和平台是什么关系呢?类似于过去,我们的最高权力归农会一样。在华为的职能结构中,最高权力属于三大委员会:人力资源委员会、财经委员会、战略发展委员会。华为的三位轮值CEO分别兼任三大委员会主任,任正非只是委员会成员,有投票权,但也只有一票。所以,任正非不是一个一言九鼎的独裁者,而是由委员会制来最终决策的。委员会是负责战略的,任正非有一句话,叫重要的事情不着急。有关战略的问题,一定在委员会上先进行理念的碰撞,吵够了,最后达成共识。这里面,存在两个核心:民主决策、权威管理,这是华为的两大特点。

  民主决策,就意味着责任和权力不在少数人手中,这一点与美国大选有些类似。我们知道,美国每次的总统大选,大概要历时一年半的时间。要经过一系列的复杂流程,而且要消耗掉巨额的费用。比如奥巴马在第一次选举中获胜,背后是高达26亿美元的支出。但是这个费用花得很值得,因为这样的决策机制尽最大可能保障了选举的公平、公正和公开。在一个科学的决策机制中,要允许不同的声音出现。华为就是如此,它之所以能够允许异见,是因为意识到,只要是人就会犯错误。不要寄希望于企业家会永远正确,所以要在决策过程中进行充分的讨论。

  在华为的决策机制中,还有一个重要的机制,叫“蓝军”机制。它有一个非常特殊的部门叫“蓝军”参谋部,人数不多,现在有四五十人,都是一些思维缜密、智商极高的人。他们的主要任务是什么呢?就是像啄木鸟一样,专门攻击“红军”的方案。几大委员会做出的方案,首先要交给“蓝军”参谋部,由他们来挑毛病,帮助“红军”进行思考。有时候,他们会把“红军”的方案批得体无完肤,逼得委员会不得不反复进行修改。在所有的问题、所有的漏洞都得到修正以后,最后达成共识。所以,华为决策的过程是很慢的,这是重要的事情不着急。

  决议一旦形成,就要进行权威管理。什么是管理的权威?就是不要问为什么,对已经形成决策的事情,是不需要讨论的,没有任何商榷的余地,下面只能坚决执行。西点军校的下级回答上级,永远只有几句话:是,长官!明白,长官!没有问题,长官!保证完成任务,长官!执行层不需要动脑子,方案一旦出台,唯有坚决往前冲,甚至不撞南墙不回头,撞了南墙拱个洞,从而形成了华为可怕的执行力。这是两个维度,决策上的慢和执行上的快。

  回顾华为走过的路,似乎只有一条。这条路,是以IBM为代表来修建的“端到端”的流程化管理体系,即从客户需求端来,到客户需求端去。要想走好这条路,首先要知道,客户要什么,客户有什么需求。比如,客户想要一部好手机,但他不是专业人士,在体验之前,他不知道一部好手机需要哪些要素。所以,理解客户,要从了解他的挑战和压力开始。客户有哪些挑战和压力?他有哪些不便之处?可以说,“不方便”与“懒惰”是客户的内在苦恼与需求,也是企业持续创新与改进的动力。所以,我们看到,华为两千多名研发员工跑到客户身边,通过了解客户的挑战和压力,来理解它、实现它、承诺它、交付它、保护它,最后,使客户由一张囧脸变成了一张笑脸。

  在如今这个巨变的时代,发现机会很容易,但实现机会却很难,因为你发现了机会,别人也同时发现了机会。并且,发现机会要靠少数人,实现机会却要靠组织。这就如同一个房地产项目,当人们生活富裕起来以后,公寓式住宅不能满足一部分人的需求之后,一些房地产公司就开始搞小镇建设。那么,客户需要的小镇应该是什么样子的呢?与城市中的钢筋林立、车水马龙不同,一个理想的乡村小镇,一定是乡田同井、出入相友、守望相助、疾病相持的样子,而不是在穷乡僻壤中圈一块地,盖栋像模像样的小楼,然后交通不便、配套不足的伪小镇。

  我们一定要理解客户的要求、客户的压力,尽管他可能并不清楚他需要什么,但是他有挑战和压力。了解了这些压力,我们就可以了解他的真实的需求。而企业一定要比竞争对手更了解这些,比客户自己更理解,然后,才是设计、研发,并最终使客户达到满意。华为早就看清楚了这一切,所以能始终沿着这条路、这套流程往前走。

  管理是科学,管理也是手艺;管理是实践,也是艺术。但是,仅仅有科学的方法论,而没有管理的哲学思想的话,就如同没有血肉的骨骼,也是缺乏生命力的。

  问卷收回以后,我们看了看对这四个问题的回答:第一题,零票,没有一个人认为任正非懂技术;第二题,零票,没有人认为任正非懂财务。甚至还有人补充说,他连自己的钱都管不好,所以他不懂财务;第三题,零票,也有人补刀说,老板谈单子,谈一个砸一个;最后一个问题,一票。也就是说,全体高管中,只有一个人认为老板懂管理。(“路边社”消息:事后有人根据这个问卷中的笔迹判断,高度怀疑写“懂”的那位是任正非自己。)

  英国记者在采访任正非的时候,提了一个非常具有挑战性的问题:据说你不懂技术,不懂财务,不懂营销,也不懂管理,那华为为什么需要你?你对华为的价值是什么?老任听完以后笑了,回答了两个字:“浆糊”。译员翻译为“胶水”。任总加以纠正:浆糊是浆糊,胶水是胶水。然后花了一段时间给记者讲浆糊是如何捣成的,最后终于把记者给讲成“浆糊”了。记者问:您讲的是经营管理的哲学吗?任正非说:Yes,你太聪明了,这就是我的经营管理哲学。

  任正非的“浆糊”是由三个部分组成的:文化是纽带、制度是核心、利益是基础。

  任总说:我自己什么都不懂,什么都不会,就懂一桶“浆糊”,倒在华为身上,把十几万人粘在一块儿,朝着一个方向拼命地努力。这就是任正非的“浆糊”哲学。“浆糊”哲学把任正非的华为变成了华为的任正非,让制度和规则守望华为,而不是让一个老人来守望华为。这就是任正非的为人,他做了好多事儿。但我觉得,其核心就是这个“浆糊”。

  华夏基石e洞察(微信号ID:chnstonewx):由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔,资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办,我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章,是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见,高级管理者必读!

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